Vertriebsstrategie und Partnermanagement – Empfehlungen zur Partnerentwicklung (Teil 2)

Den Unterschied zwischen zwei- und dreistufigem Vertriebsweg und welche Bedeutung das Partnermanagement für Ihren Unternehmenserfolg hat, haben Sie bereits im ersten Teil dieses Artikels kennengelernt. Doch wie können Sie Ihre Partner eigentlich bewerten, wie legen Sie einen Partner-Schlüssel fest und wie realisieren Sie die Integration des Partnergeschäfts in eine CRM-Lösung? Die Antworten auf diese Fragen, lesen Sie in diesem Artikel.

Kriterien zur Partnerqualifizierung

Nicht jeder Partner hat für Sie die gleiche Wertigkeit. Mit manchen arbeiten Sie seit Jahren zusammen, andere sind erst vor kurzem hinzugekommen. Welches Potenzial ein Partner hat, finden Sie am besten über verschiedene Kriterien heraus. Folgende Qualifizierungsparameter haben sich für das Partnergeschäft als besonders interessant erwiesen:

  • Umfang des Ist-Geschäfts mit dem Partner
  • Zusätzlich und zukünftig erreichbares Umsatzpotenzial – bei entsprechender Lieferantenbetreuung: Stellen Sie sich die Frage, wieviel Marktanteil können wir gemeinsam erschließen, wie viele Kunden trauen wir uns gemeinsam zu betreuen?
  • Regionale beziehungsweise strategische Bedeutung des Partners
  • Technische Kompetenz und technische Ausstattung des Partners
  • Qualität der Zusammenarbeit und Bindung des Partners

Bewertungskriterien schaffen Partnerwertschlüssel

Aus den Qualifizierungsparametern können Sie einen Partnerwertschlüssel ableiten. Durch die Partnerbewertung – das sogenannte Scoring – nach diesem Schlüssel, lassen sich alle Vertriebspartner aufgrund ihrer Gesamtpunkte den zu definierenden Qualitätssegmenten zuordnen. Folgende Segmentstruktur, die konkrete Ansätze für Förderungsmaßnahmen bietet, hat sich bewährt:

  1. Fans: Top-Partner, die durch zusätzliche qualitative Merkmale ganz eng mit dem Lieferanten verbunden sind
  2. Top-Partner
  3. Entwicklungspartner: Hoffnungsträger, auf die Sie besonders intensive Partnerentwicklungsmaßnahmen ausrichten sollten
  4. Standardpartner
  5. Unter-Durchschnitt-Partner
  6. Kleingeschäft-Partner
  7. Verzichtspartner: Partner, die in eine höhere Gruppe gebracht werden müssen, damit sie den Partner-Status behalten
  8. Neu-Partner: Partner, die erst „ankommen“ müssen und als spezielle Gruppe mit speziellen Betreuungsmaßnahmen für zwei Jahre behandelt werden.

Aufgrund der Position in einem Segment und nach dem Blick auf den Partnerwertschlüssel, können Sie dann spezielle Betreuungs- und Entwicklungsmaßnahmen für die Partner erarbeiten, getreu dem Motto: „Das Marketing hat die Aufgabe, die Segmentstruktur weiter zu verbessern. Der Vertrieb kümmert sich darum, bestimmte Ziel-Partner in ein höheres Segment zu entwickeln.“ Wie im Bestandskundengeschäft gilt auch hier: Der Wert des Partnerbestands ist nicht unveränderlich. Vertriebspartner müssen gezielt entwickelt werden.

Loyalitästprogramme als Chance für die Partner

Den Partnern gegenüber lässt sich dieser Ansatz als Partnerbindungs-, beziehungsweise Partner-Loyalitätsprogramm erklären. Dieses Programm macht aber nur Sinn, wenn der Außendienst des Lieferanten die Rechte und Pflichten der Partner auf Handels- und Handwerkerebene auch verhandeln kann. Die Konsequenzen aus einem bestimmten Partnerwert sollten Sie konsequent umsetzen. Für manche Partner eröffnen sich dadurch plötzlich große Chancen, durch eine verstärkte und gezielte Lieferantenförderung im regionalen Markt weiterzukommen. Für weniger engagierte und weniger kompetente Partner kann plötzlich „Schluss mit lustig“ sein. Das im CRM verankerte Partnerprogramm schafft eine Grundlage für nachvollziehbare Mehrwertleistungen oder gegebenenfalls auch Sanktionen von Seiten des Lieferanten.

Möglichkeiten und Grenzen der CRM-Integration im Partnergeschäft

Alle genannten Strategien und partnerbezogenen Maßnahmen lassen sich nur umsetzen, wenn es Ihnen gelingt, Handel, Handwerk, Handelsvertretungen und andere Partner in angemessener Weise an das CRM des Lieferanten anzubinden. Für die damit verbundenen politischen und technischen Möglichkeiten und Grenzen gibt es folgende Spannweite:

  • Keine Integration: Die Partner arbeiten völlig eigenständig mit ihrer ERP und gegebenenfalls mit ihrem CRM und liefern der Industrie auf Anforderungen händisch gewünschte Daten.
  • Niedrige Integration: Die Vertriebspartner arbeiten völlig eigenständig mit ihrer ERP und gegebenenfalls mit ihrem CRM, können sich aber in das CRM des Lieferanten einloggen und dort auf strukturierte Weise Daten hinterlegen.
  • Mittlere Integration: Die Partner arbeiten mit ihrer ERP und mit ihrem CRM, wobei sie auch Datenanforderungen des Lieferanten berücksichtigen. Die vom Lieferanten benötigten Daten werden im Hintergrund vom System abgegriffen und strukturiert sowie prozessorientiert in das CRM und die ERP des Lieferanten überführt.
  • Hohe Integration: Teile des Lieferanten-CRM werden mit dem Partner-CRM verbunden, die Bestellvorgänge sind vollständig integriert. Für den Mitarbeiter ist es nicht erkennbar, ob er sich in Funktionalitäten des Partners oder des Lieferanten bewegt.
  • Vollständige Integration: Lieferant und Partner arbeiten im Rahmen einer gemeinsamen Portallösung; oft zum wesentlichen Teil vom Lieferanten finanziert.

CRM-Integration nicht flächendeckend möglich

Bei oben genannten Überlegungen gilt es für Sie zu berücksichtigen, dass die Partner-ERP-Lösungen die Bestellvorgänge von Seiten des Fachhandwerks vollständig und buchhalterisch genau bearbeiten müssen. Handel und Handwerk denken und arbeiten stark ERP-lastig. Die Möglichkeiten von CRM sind bei beiden noch immer weitgehend unbekannt, Notwendigkeiten für eine professionellere Marktbearbeitung werden oft nicht gesehen. Die CRM-Informations­wünsche der Industrie werden mit großem Argwohn und Skepsis betrachtet. Ohne Anreize oder auch Sanktionen aus dem Partnerprogramm wird hier wenig laufen – es sei denn, ein dominierender Lieferant, mit dem Handel und Handwerk viel Geld verdienen und der ihnen die Arbeitsprozesse stark erleichtert, kann einen Machtfaktor ins Spiel bringen.

Partnersteuerung: eine politische und technische Herausforderung

Das Partnergeschäft hat es in sich. Sie wissen, dass Sie im Markt eine wettbewerbsüberlegene Position erreichen können, wenn Sie Handel, Handwerk und Handelsvertretungen von der CRM-Idee begeistern und sie auf einer Plattform zu gemeinsamen Marketing- und Vertriebsanstrengungen auf der Basis abgestimmter Regeln bewegen können. Diesbezüglich gibt es einen Konkurrenzkampf der CRM-Systeme.

Denn kein Partner wird sich darauf einlassen,
allen CRM-Wünschen aller Lieferanten gleichzeitig und in gleichem Maße zu folgen.

Suchen Sie also auch nach einer technischen Lösung, bei der der Partner das ihm gebührende Maß an Eigenständigkeit bewahren kann, die aber andererseits die strategischen Informationsbedürfnisse des Lieferanten erfüllt. Denn eines sollte klar sein: Wenn der Lieferant die richtigen Produkte und Prozesse auf den Weg bringt, dann kommt dies in gleicher Weise auch den Vertriebspartnern zugute. Bei den mehrstufigen Vertriebswegen sitzen schließlich alle Partner im gleichen Boot.

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