So stärken Sie mit Vertriebsstrategie und Produktmanagement Ihre Innovationskraft

Der Vertrieb dient dem Kunden. Das Marketing dient der Marke. Die Technik dient dem technischen Fortschritt. Wer aber dient allen? Es ist das Produktmanagement. Mit diesen Empfehlungen, steigern Sie durch das passende Produktmanagement den Erfolg Ihrer Vertriebsstrategie, Ihrer Vertriebssteuerung und Ihres CRM.

Das Produktmanagement (PM) wird in vielen Unternehmen, in denen das Marketing eine treibende Rolle spielt, auch Produktmarketing genannt. Im Prinzip ist jede Unternehmung frei, Funktionen und Abteilungen so zu benennen, wie es beliebt – oder aus der Historie gewachsen ist. Im Kern aber geht es immer darum, dass ein Team oder eine Abteilung benötigt wird, die Schnittstellenfunktionen wahrnimmt, also als Vermittler dient zwischen den Interessen von:

  • Kunden: wünschen sich ein Top-Produkt
  • Vertrieb: will Produkte mit wenig Preisdruck problemlos verkaufen
  • Marketing: hat Interesse an Produkten mit Markenkraft
  • Technik: will führende Technologie bieten
  • Produktion: hat Interesse an einer kostengünstigen Fertigung.

Marken-Macher und Vermittler

Während für Consumer-Unternehmen die Thematik „aus Produkten Marken machen“ eine wichtige Rolle spielt, geht es in produzierenden Unternehmen nicht selten darum, Konflikte zwischen Vertrieb (Kundenbedürfnisse) und Technik (Produktion, Entwicklung) zu regeln.

Ab einer bestimmten Unternehmensgröße und Angebotskomplexität haben alle Unternehmen einen Bedarf an dieser Schnittstellenfunktion. Die Frage ist nur, ob jemand diese wichtige koordinierende Aufgabe nebenbei erledigt oder ob ein Bereich Produktmanagement mit eigenständigem Aufgaben- und Kompetenzprofil etabliert wird. Und wenn ja, wo dieser Bereich organisatorisch zuzuordnen ist.

Produktmarketing: In der Konsumgüterindustrie in exponierter Stellung

Für die Konsumgüterindustrie ist die Installation eines Produktmarketing kein Thema. Hier wird auch die zweilagige Aufgabenstellung des PM sehr schön deutlich:

Die strategische Ebene

Auf der strategischen Ebene ist das PM für ein nachhaltiges und profitables Produktportfolio zuständig. Im Sinne der klassischen 4-Felder-Portfoliotheorie hat das PM dafür zu sorgen, dass immer genug Cash-Kühe im Angebotsprogramm sind, um das Ausscheiden von Poor Dogs zu verkraften und Investitionen in zukunftsstarke Fragezeichen, die Question Marks, zu sichern.
Ein Produktmanager pflegt seine Produkte wie Babys. Im Portfolio behält er den Überblick über das Werden und Vergehen von Produktfamilien und Artikeln. Der Produktmanager hat insofern eine neutrale Position inne und berichtet in dieser strategischen Funktion an Vorstand bzw. Geschäftsführung. Er wird zu einem Treiber für die Vertriebsstrategie als Teil der strategischen Unternehmensplanung.

Die operative Ebene

Auf operativer Ebene erfüllt das Produktmanagement eine Fülle von Servicefunktionen, zu denen Vertrieb und Technik aufgrund ihrer umsatzbezogenen Ziele nicht in der Lage sind:  Konkurrenzforschung

  • Entwicklungsaufträge und -budgets auf den Weg bringen
  • Spezifikationen überwachen
  • Produktkataloge pflegen
  • Messen inhaltlich und hinsichtlich der Exponate vorbereiten
  • Schulungen für Vertrieb und Kunden organisieren und durchführen
  • Produkthinweise in den Social Media Plattformen aktualisieren.

Kurz: das bunte Kaleidoskop von Marketingaufgaben, bei denen speziell der Produktkontext im Vordergrund steht.

Hinzu kommt für das Produktmarketing der Konsumgüterindustrie noch eine überragende Aufgabe, bei der viele Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus (Vorzeigedampfer wie Siemens, Bosch, Kuka, Linde, Mannesmann u.v.a. natürlich ausgenommen) Rückstände aufweisen: die angebotenen Gütern und Dienstleistungen durch ein Markenimage zu veredeln und eine unverwechselbare Imageposition im Markt gegenüber dem Wettbewerb zu erreichen. Denn wenn man Marken hat, verkauft es sich leichter.

Aufgrund dieser Aufgabenstellung ist das Produktmarketing für konsumptive Verbrauchs- und Gebrauchsgüter in der Regel dem Marketingbereich zugeordnet. Markenführer wie BMW gehen sogar so weit, ein Markenmanagement vom klassischen Produktmanagement abzutrennen.

Produktmanagement: In technischen Industrien oft Nachholbedarf

In den Nicht-Konsumgüterindustrien – und davon gibt es wirklich viele – hat es der Marketinggedanke seit jeher schwer gehabt. Damit zusammenhängend haben viele Unternehmen auch die Notwendigkeit für ein Produktmanagement oder Produktmarketing nicht richtig erkannt.
Die Innovationskraft eines technischen Unternehmens nach außen wie auch die Prozesseffizienz nach innen hängen ganz stark davon ab, wie kompetent – und wie ausgleichend zwischen Verkauf und Technik – das Angebotswesen gelenkt wird. Mehr dazu lesen Sie in unserem Artikel zum Thema Vertriebsstrategie und CRM für die technical-driven Company.

Befördert man an dieser Schnittstelle das Produktmanagement zu einer regelnden Instanz, dann kann man sicher sein, dass auch für das Chancenmanagement, das Opportunity Management,  ordnende Strukturen geschaffen werden. Es herrscht oft große Unzufriedenheit, wenn chancenstarke Verkaufsprojekte, die zumeist mit Produktanpassungen oder Neuentwicklungen einhergehen, einseitig in die Hände des Vertriebs oder vollständig in die Verantwortung der Technik gelegt werden.

Die Methodik der Parametrisierung

Verlinkt mit Leads und Kunden einerseits und mit Produkten und Produktentwicklungen andererseits muss das Produktmanagement Parameter und Eskalationen in die CRM-Datenbereiche einbringen können. Dadurch wird – unabhängig von den Vorgängen beim einzelnen Kunden oder beim einzelnen Entwicklungsvorhaben – eine Steuerung der Chancenprojekte möglich, die das Unternehmens-Produktportfolio in die Zukunft führen.

Die hohe Kunst: Eroberung von Emerging Markets

Damit sind wir an der Frage angelangt, wer sich mit freiem Kopf um die Kunden- und Techniksegmente kümmern soll, für die auf kurze und mittlere Sicht noch kein Umsatz zu erwarten ist und für die die Technik höchstens in der Grundlagenforschung Initiativen entwickelt. Gerade hier liegt ein wertvoller Ansatzpunkt für ein Produktmanagement.

Wie bei der technical-driven Unternehmung beschrieben, gilt es, Zukunftsmärkte zu definieren und betriebsintern Innovationen anzustoßen. Beim Kampf um Budgets wird der Vorstand Fakten fordern: Zukunftsszenarien, Prognoserechnungen, Wettbewerbsvergleiche, Potenzialschätzungen. Wer soll diese leisten? Wer hat intern hierzu genug Kompetenz, Zeit und Freiräume? Also bietet es sich an, diesen wichtigen Zukunftsbereich an ein Produktmanagement zu übergeben.

Strategischer Schlussblick: Produktmanagement und Organisation

Kommen wir zurück zu der Frage, wo ein Produktmanagement organisatorisch am besten aufgehängt ist. Wie beschrieben, ist das Produktmanagement bei den Consumern überwiegend eine Aufgabe des Marketing. Deshalb wird in den konsumnahmen Branchen auch überwiegend vom Produktmarketing gesprochen, um den Bereichsanspruch deutlich zum Ausdruck zu bringen. Diese Unternehmen produzieren oft nicht selbst, sondern lassen weltweit auf unterschiedlichen Fertigungsstätten produzieren. Adidas und Puma sind derartige Markenunternehmen mit einem ganz starken Produktmarketing.

In technischen Unternehmen ist oft keine klare Linie zu erkennen. Gibt es einen starken Technikvorstand, der zudem kundenorientiert denkt und handelt, dann bringt die Zuordnung des PM zum technischen Bereich durchaus Vorteile.

Wird dagegen ein Produktmanagement unter der Zielsetzung „mehr Kundenorientierung“ aufgebaut, dann ist der Marketing- und Vertriebsbereich die erste Wahl.

Nach meinen Erfahrungen sollte die Frage der organisatorischen Zuordnung dann genau überlegt werden, wenn Marketing und Vertrieb als getrennte Organisationsbereiche geführt werden. Hier gehen Unternehmen gerne den Weg, das Produktmanagement dem Vorstand oder der Geschäftsführung zuzuordnen. Dadurch treibt dann die erste Führungsebene die Innovationen von Vertrieb und Technik.

Letztlich kommt es also immer auf den Einzelfall an, auf die Unternehmenshistorie und die Einstellung der leitenden Führungskräfte, in welchem Fachbereich die Verantwortung für ein Produktmanagement am besten aufgehoben ist.

Das Produktmanagement gehört zum CRM!

Selbstverständlich ist ein Produktmanagement an das CRM anzuschließen. Den Produktmanagern steht es zu, und es ist ihre Pflicht, Einblick in die Kunden- und Entwicklungsvorgänge zu nehmen, sich an der Kontakthistorie zu beteiligen und prioritäre produktbezogene Vorgänge zu überwachen und zu eskalieren.

Key User sollten im besonderen Fokus des Produktmanagements stehen, desgleichen die parametrisierten Innovationsprodukte. Sie sind sozusagen Kunden des Produktmanagements.
Wünsche des Produktmanagements an die Konkurrenzbeobachtung sind durch Kombo-Boxen in den Besuchsberichten zu berücksichtigen – mit flexiblen Such- und Auswertungsfunktionen.

Auch an dem im CRM hinterlegten Messeprozess ist das Produktmanagement zu beteiligen.
So liefert ein Produktmanagement ein gutes Beispiel, unter welchen Erfordernissen und auf welche Weise Vertrieb und Marketing konstruktiv zusammenarbeiten können. Und dies unter kollegialer Beteiligung der Produktentwicklung. Wer das Ziel verfolgt, Kundenorientierung konsequent im Markt zu verfolgen und auch auf der Angebotsseite umzusetzen, der wird an einem Produktmanagement nicht vorbeikommen. Und das Produktmanagement wird Teil der Vertriebsstrategie.

4.3 / 5. (Abstimmungen: 6)
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